Le domande che riceviamo più spesso, con risposte complete, quando un dirigente o un quadro apicale riceve dall’azienda una comunicazione che contesta irregolarità sul proprio Management Incentive Plan (MIP): un malus, una richiesta di claw-back, una sospensione del pagamento della componente variabile o l’apertura di un accertamento interno sui presupposti del bonus. Il quadro normativo di riferimento combina il diritto del lavoro dirigenziale con le disposizioni di vigilanza che, soprattutto nel settore bancario e finanziario, impongono meccanismi di correzione ex post della remunerazione variabile quando emergono comportamenti scorretti o dati di partenza inesatti. Chi riceve questa comunicazione si trova spesso davanti a un linguaggio tecnico-contabile che nasconde, in realtà, una vera contestazione con conseguenze economiche e, talvolta, disciplinari.

Lo Studio Monardo segue questa materia perché il contenzioso sui piani di incentivazione manageriale nasce quasi sempre all’incrocio tra diritto del lavoro dirigenziale, diritto bancario e disciplina fiscale dei compensi variabili: la valutazione della legittimità di un malus o di un claw-back richiede di leggere insieme la policy di remunerazione, le disposizioni di vigilanza di settore e il trattamento tributario delle somme già percepite, un incrocio che un solo professionista raramente presidia da solo.

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Cos’è esattamente un Management Incentive Plan e perché l’azienda può contestarmelo?

Un Management Incentive Plan è un sistema di remunerazione variabile riservato a dirigenti, quadri apicali e in alcuni casi amministratori, costruito per legare una parte del compenso al raggiungimento di obiettivi predefiniti. Può assumere forme diverse: un MBO annuale collegato a indicatori di performance individuale o di area, oppure un piano di incentivazione a lungo termine (LTI), che eroga bonus in denaro o strumenti finanziari — restricted stock unit, performance share, opzioni — al termine di un periodo di maturazione pluriennale, di norma triennale.

Il punto che sorprende molti manager è che il diritto a questi compensi non è mai “acquisito una volta per tutte”. La gran parte dei piani, specie nel settore bancario e finanziario, prevede clausole di malus — che riducono o azzerano il bonus prima che venga erogato, in presenza di performance insoddisfacenti o violazioni regolamentari — e clausole di claw-back, che consentono all’azienda di chiedere la restituzione di somme già incassate quando emergono, dopo il pagamento, comportamenti fraudolenti, colpa grave o dati di calcolo rivelatisi errati. Una comunicazione di irregolarità è, quasi sempre, il primo atto con cui l’azienda avvia questo meccanismo di correzione, contestando al dirigente uno dei presupposti che giustificano malus o claw-back.

La distinzione tra malus e claw-back non è terminologica: cambia la fase in cui ti trovi e, di conseguenza, la strategia difensiva. Se il bonus non è ancora stato pagato, la battaglia riguarda il diritto a percepirlo; se è già stato incassato, riguarda il diritto dell’azienda a chiederne la restituzione, che richiede una prova più solida a suo carico.

Vale la pena aggiungere una precisazione che spesso sfugge a chi riceve per la prima volta una comunicazione di questo tipo: il MIP non è un diritto disciplinato in modo uniforme dalla legge, come lo sono ad esempio le ferie o il TFR, ma un istituto essenzialmente contrattuale, la cui disciplina concreta si trova quasi per intero nella policy aziendale, nel regolamento del piano e nella lettera di assegnazione individuale. Questo comporta un rovescio della medaglia: se da un lato l’azienda ha ampi margini per costruire clausole di correzione della remunerazione, dall’altro proprio l’origine contrattuale dell’istituto impone che quelle clausole rispettino i principi generali sulla determinatezza dell’oggetto del contratto e sulla buona fede nell’esecuzione, principi che il giudice del lavoro applica con rigore crescente proprio perché mancano norme di legge specifiche a cui ancorarsi, salvo per il personale bancario più rilevante, per il quale sono le disposizioni di vigilanza a colmare in parte questo vuoto.

Chi può ricevere una comunicazione di irregolarità sul MIP?

In teoria chiunque sia inserito in un piano di incentivazione variabile, ma nella pratica la contestazione colpisce quasi sempre tre categorie di soggetti. La prima è quella dei dirigenti apicali del settore bancario e finanziario, per i quali le disposizioni di vigilanza della Banca d’Italia impongono esplicitamente meccanismi di malus e claw-back per il “personale più rilevante” — amministratori delegati, direttori generali, responsabili di funzioni di controllo, gestori di portafogli e di fondi. La seconda categoria è quella dei dirigenti industriali con un MBO collegato a indicatori economico-finanziari, dove la contestazione nasce più spesso da una revisione contabile che rimette in discussione i dati su cui il bonus era stato calcolato. La terza, meno frequente ma in crescita, è quella degli amministratori di società non quotate beneficiari di piani di incentivazione basati sull’incremento di valore dell’azienda (equity value), dove la contestazione riguarda la correttezza della valutazione di partenza o di quella finale.

Il denominatore comune è quasi sempre lo stesso: un ruolo con margini di autonomia decisionale e un compenso variabile significativo rispetto alla retribuzione fissa, condizioni che rendono economicamente rilevante, per l’azienda, riaprire il discorso sul bonus già maturato o già pagato.

Entro quanto tempo l’azienda può contestarmi il bonus già incassato?

Qui la risposta onesta è: dipende dalla policy di remunerazione applicabile e dalla natura della somma contestata, perché non esiste nell’ordinamento un termine unico e generale per l’attivazione del claw-back. Le disposizioni di vigilanza bancaria richiedono che sia la stessa policy aziendale a fissare l’orizzonte temporale entro cui l’azienda può richiedere la restituzione, di norma un arco pluriennale coerente con il periodo di differimento della componente variabile. Se la policy non fissa un termine chiaro, o lo fissa in modo generico, la clausola espone l’azienda al rischio di essere dichiarata inefficace per indeterminatezza, un profilo di cui la giurisprudenza di merito recente si è già occupata.

Va tenuto distinto il termine “tecnico” fissato dalla policy dal termine di prescrizione ordinario per l’azione di ripetizione dell’indebito, che segue le regole generali del codice civile e decorre dal momento in cui l’azienda ha avuto, o avrebbe dovuto avere con l’ordinaria diligenza, conoscenza dei fatti che giustificano la restituzione. Nella pratica, la prima cosa da verificare non è “quanti anni sono passati” in astratto, ma cosa dice testualmente la policy di remunerazione che hai firmato o che ti è stata comunicata.

La comunicazione che ho ricevuto è già una decisione o solo un avviso?

Quasi sempre è un avviso, non una decisione definitiva, anche se il linguaggio usato può sembrare perentorio. Le aziende strutturate — specie quelle vigilate — tendono a costruire un percorso in più fasi: prima una comunicazione che segnala l’apertura di un accertamento e sospende il pagamento o blocca l’esercizio degli strumenti finanziari; poi, se l’accertamento conferma le irregolarità, un atto formale di applicazione del malus o di richiesta di claw-back, spesso accompagnato da un termine per la restituzione volontaria; solo in caso di inadempienza si arriva a un’azione giudiziale.

Il rischio più comune è trattare il primo avviso come se fosse già la parola fine, restituendo somme o accettando decurtazioni senza aver prima verificato se la contestazione poggia su basi solide. Una comunicazione di irregolarità va sempre letta come l’apertura di un contraddittorio, non come un atto a cui semplicemente adeguarsi. Anche il linguaggio usato nella comunicazione merita attenzione: espressioni come “si comunica” o “si sospende in via cautelare” segnalano di regola un procedimento ancora aperto, mentre formule come “si dispone” o “si applica” indicano che l’azienda ha già assunto una decisione, con conseguenze diverse sui tempi e sugli strumenti di reazione disponibili per il dirigente. In questa fase iniziale conviene anche verificare chi ha materialmente firmato la comunicazione: una nota della sola direzione HR ha spesso un peso procedurale diverso rispetto a una decisione assunta dal consiglio di amministrazione o da un comitato remunerazioni, soprattutto quando la policy riserva a quest’ultimo la competenza esclusiva ad applicare malus e claw-back.

Come si svolge in pratica la contestazione di irregolarità sul mio incentivo?

Il percorso tipico segue quattro fasi, anche se la sequenza esatta dipende dalla policy aziendale e dal settore. Nella prima fase l’azienda individua un elemento che, a suo giudizio, mette in dubbio i presupposti del bonus: un dato contabile rivisto, un rilievo di audit interno, una segnalazione di compliance, un procedimento disciplinare o giudiziale collegato alla condotta del manager. Nella seconda fase invia la comunicazione di irregolarità, che normalmente sospende in via cautelare il pagamento non ancora effettuato o il differito non ancora liquidato. Nella terza fase — quella su cui si gioca gran parte della difesa — il dirigente viene messo in condizione di fornire osservazioni, documenti o chiarimenti, anche se non sempre l’azienda lo esplicita con chiarezza. Nella quarta fase l’azienda assume la decisione finale: conferma il pagamento, applica il malus riducendo o azzerando il bonus non ancora corrisposto, oppure attiva il claw-back chiedendo la restituzione di quanto già incassato.

Ogni fase ha una finestra temporale diversa e una diversa possibilità di intervento difensivo: intervenire nella terza fase, quando l’azienda è ancora in fase istruttoria, cambia radicalmente l’esito rispetto a impugnare una decisione già presa.

Un elemento pratico che vale la pena tenere presente fin da questa fase iniziale riguarda la conservazione della documentazione. Molti dirigenti, una volta ricevuta la comunicazione, si concentrano solo sulla risposta da dare e trascurano di mettere in sicurezza, con modalità verificabili, tutto ciò che riguarda la propria attività: email relative agli obiettivi assegnati, verbali di riunioni in cui sono stati discussi risultati e criteri di valutazione, comunicazioni con le funzioni di controllo interno, eventuali scambi con colleghi in posizioni analoghe sulla medesima policy. Questo materiale, che oggi può sembrare marginale, diventa spesso decisivo mesi dopo, quando la vicenda arriva in giudizio e occorre ricostruire con precisione cosa sapeva l’azienda, quando lo sapeva e come si è comportata nei confronti di altri dirigenti in situazioni comparabili.

Cosa devo fare appena ricevo la comunicazione?

La prima cosa è non rispondere a caldo con una nota informale, un’email o peggio ancora a voce, perché ogni dichiarazione può essere usata successivamente come ammissione. La seconda è recuperare tre documenti essenziali: il testo integrale della policy di remunerazione applicabile al tuo ruolo e al tuo anno di riferimento (non un riassunto, ma il documento formale approvato), la lettera di assunzione o l’accordo individuale che disciplina il tuo MIP, e ogni comunicazione precedente sugli obiettivi assegnati o sui risultati raggiunti. La terza è verificare con precisione la data di ricezione della comunicazione, perché da quel momento iniziano a decorrere eventuali termini contrattuali per presentare osservazioni.

Solo dopo aver messo insieme questi elementi ha senso costruire una risposta scritta, che va calibrata su cosa contesta esattamente l’azienda: non è la stessa cosa rispondere a un rilievo di performance insoddisfacente e rispondere a un’accusa di condotta fraudolenta.

Posso essere ascoltato prima che l’azienda decida?

Nella maggior parte dei casi sì, anche se il diritto al contraddittorio non ha sempre la stessa forza del procedimento disciplinare previsto dallo Statuto dei Lavoratori. Se la contestazione di irregolarità è collegata a una condotta suscettibile anche di rilievo disciplinare, si applicano le garanzie procedurali ordinarie: contestazione scritta, termine per le giustificazioni, eventuale audizione. Se invece la contestazione riguarda solo i presupposti economico-contabili del bonus, senza ricadute disciplinari dirette, il diritto al contraddittorio dipende da cosa prevede la policy interna e, in mancanza, dai principi generali di correttezza e buona fede nell’esecuzione del contratto.

Anche quando l’azienda non è tenuta per legge ad ascoltarti, chiedere formalmente di essere sentito e di poter depositare osservazioni scritte è quasi sempre una mossa utile: consolida la prova che non c’è stata reticenza da parte tua e, se la vicenda finisce in giudizio, dimostra che l’azienda ha deciso senza un reale confronto, un elemento che il giudice valuta.

Cosa succede se non rispondo o rispondo in ritardo?

Il silenzio non equivale ad ammissione automatica delle irregolarità contestate, ma nella pratica indebolisce sensibilmente la posizione difensiva. Un’azienda che riceve osservazioni puntuali e documentate deve confrontarsi con esse nella motivazione della decisione finale; un’azienda che non riceve alcuna risposta procede più agevolmente all’applicazione del malus o alla richiesta di claw-back, e in un eventuale giudizio successivo potrà sottolineare che il manager non ha colto l’occasione per chiarire la propria posizione quando gli è stata offerta.

Il ritardo va gestito diversamente dal silenzio: se hai bisogno di più tempo per raccogliere documentazione, comunicarlo per iscritto, chiedendo una proroga motivata, è sempre preferibile a lasciar scadere il termine senza alcuna interlocuzione.

Che differenza c’è tra malus e claw-back nella procedura che sto affrontando?

La differenza è sostanziale, non solo lessicale, e incide sulla ripartizione dell’onere della prova. Nel malus il bonus non è ancora stato pagato: l’azienda si limita a non liquidare (in tutto o in parte) una componente non ancora entrata nel patrimonio del manager, e la policy deve indicare in modo specifico quali fatti concreti impediscono l’erogazione — una clausola generica, che rinvia genericamente alla “sostenibilità finanziaria”, rischia di essere ritenuta inefficace dal giudice. Nel claw-back, invece, il bonus è già stato incassato: l’azienda deve dimostrare, con un grado di prova più elevato, che il pagamento è avvenuto sulla base di dati poi rivelatisi falsati o di una condotta dolosa o gravemente colposa, perché sta chiedendo la restituzione di un compenso che il manager considera legittimamente acquisito.

Ecco la tabella riassuntiva dei passaggi e dei termini tipici di questa procedura:

Questa tabella va letta come indicativa, non come un termine di legge uniforme: il primo compito difensivo è sempre verificare cosa dice, testualmente, la policy applicabile al tuo caso. Un errore frequente è considerare i termini indicati come termini di decadenza in senso tecnico: nella maggior parte delle policy si tratta invece di scansioni organizzative interne, la cui violazione da parte dell’azienda — ad esempio una decisione presa oltre il termine che la policy stessa si è data — può comunque essere fatta valere come indice di scorrettezza procedurale, anche quando non produce automaticamente la nullità della decisione finale.

E se il mio MIP prevede strumenti finanziari (stock option, RSU) e non solo cash?

Quando il piano prevede l’assegnazione di azioni, restricted stock unit o opzioni, la contestazione di irregolarità si complica su due fronti. Il primo è tecnico: bisogna stabilire se il piano configura una vera assegnazione di strumenti finanziari o, come chiarito da una pronuncia della Corte di Cassazione, un meccanismo di calcolo che si limita a determinare in denaro l’importo dovuto sulla base della variazione di valore dell’azienda, senza trasferire realmente azioni al beneficiario: la qualificazione cambia il regime giuridico e fiscale applicabile. Il secondo fronte riguarda la sospensione: se lo strumento non è ancora stato esercitato o le azioni non sono ancora state trasferite, la contestazione può bloccarne l’esercizio; se invece le azioni sono già nel patrimonio del manager, l’azienda deve individuare un meccanismo contrattuale specifico per chiederne la restituzione o la retrocessione, che va verificato clausola per clausola.

Nei piani con componente azionaria il primo controllo da fare è sempre sul testo del regolamento del piano, non sulla lettera di assegnazione: è lì che si trovano le condizioni di vesting, gli eventi di decadenza e le clausole di malus/claw-back specificamente riferite agli strumenti finanziari.

Vale lo stesso se lavoro per una banca o per un’azienda industriale?

No, e la differenza è significativa. Nel settore bancario e finanziario le clausole di malus e claw-back non sono solo una scelta contrattuale dell’azienda: derivano da disposizioni di vigilanza della Banca d’Italia che impongono alle banche di dotarsi di politiche di remunerazione con questi meccanismi correttivi per il personale più rilevante, in attuazione di direttive europee volte ad allineare gli interessi dei manager alla sana gestione dei rischi. Questo significa che, per i dirigenti bancari, la contestazione poggia su un impianto regolatorio più strutturato, ma anche più vincolante quanto a criteri, procedure e documentazione richiesta all’azienda per giustificare l’applicazione del malus.

Nel settore industriale, invece, le clausole di malus e claw-back nascono da libera scelta contrattuale delle parti, spesso ispirate alla prassi anglosassone, senza un impianto regolatorio di vigilanza alle spalle. Questo non significa che siano meno vincolanti per il dirigente, ma che la loro legittimità va valutata soprattutto alla luce dei principi generali di correttezza e buona fede contrattuale, e la giurisprudenza di merito ha già dichiarato inefficaci clausole di malus formulate in modo troppo generico proprio in contesti industriali e finanziari non bancari.

C’è anche una terza situazione, meno frequente ma non rara, che riguarda i gruppi multinazionali con sede della capogruppo all’estero: in questi casi il MIP è spesso disciplinato da un piano redatto secondo il diritto di un altro ordinamento (tipicamente inglese o statunitense), mentre il rapporto di lavoro resta soggetto al diritto italiano. La contestazione di irregolarità va allora letta su due piani contemporaneamente: cosa prevede il piano straniero quanto a malus e claw-back, e quali limiti impone il diritto italiano del lavoro alla sua applicazione al dirigente occupato in Italia. Non è raro che clausole perfettamente legittime secondo la legge straniera risultino invece inapplicabili, o applicabili solo in parte, quando devono operare su un rapporto di lavoro dirigenziale disciplinato dal diritto italiano.

Cosa succede se mi sono già dimesso o sono stato licenziato?

La cessazione del rapporto non estingue automaticamente la possibilità per l’azienda di contestare irregolarità sul MIP, né elimina il diritto del manager a un bonus già maturato prima della cessazione. Se il MIP prevede un periodo di differimento (come accade tipicamente negli LTI), la policy stabilisce spesso cosa succede in caso di uscita: uno status di “good leaver”, che preserva il diritto alla componente ancora da maturare, oppure di “bad leaver”, che lo azzera, con criteri di distinzione che vanno letti con attenzione perché spesso collegano lo status alla stessa condotta oggetto della contestazione di irregolarità.

Proprio perché la qualificazione come bad leaver e la contestazione di irregolarità viaggiano spesso sullo stesso binario, chi ha ricevuto entrambe le comunicazioni deve valutarle insieme, non separatamente: contestare solo l’una lasciando intatta l’altra rischia di lasciare aperta la porta a conseguenze economiche che restano comunque acquisite dall’azienda.

Un aspetto spesso trascurato riguarda il momento in cui interviene la cessazione rispetto alla comunicazione di irregolarità: se le dimissioni sono precedenti alla contestazione, l’azienda potrebbe sostenere che la scelta del dirigente di lasciare l’azienda proprio in quel momento sia essa stessa un elemento sospetto, mentre se la contestazione precede le dimissioni il dirigente può più agevolmente sostenere di aver lasciato l’azienda proprio a causa del clima creatosi attorno alla vicenda, un elemento che può rilevare anche ai fini della qualificazione delle dimissioni come determinate da un comportamento datoriale scorretto.

Posso essere chiamato a rispondere anche se non ho firmato personalmente la policy di remunerazione?

Sì, in molti casi. Le policy di remunerazione e incentivazione, specie nel settore bancario, sono spesso documenti approvati dagli organi sociali e comunicati al personale rilevante senza una sottoscrizione individuale formale, ma richiamati nella lettera di assunzione o nell’accordo individuale che disciplina il MIP. In questi casi l’efficacia della clausola non dipende dalla firma diretta sul documento, ma dal fatto che sia stata effettivamente comunicata e resa conoscibile al dirigente prima o al momento dell’attribuzione del bonus.

L’assenza di firma personale sulla policy non è, di per sé, un argomento difensivo risolutivo: quello che conta davvero è se la clausola richiamata era sufficientemente chiara e determinata da poter essere applicata, un profilo su cui l’esperienza dell’Avv. Giuseppe Angelo Monardo come cassazionista aiuta a valutare fin dal primo grado la tenuta della clausola in vista di un eventuale ricorso in Cassazione, senza dover cambiare impostazione difensiva nei gradi successivi.

Su questo punto conviene anche distinguere tra policy comunicate tramite intranet aziendale, policy allegate alla lettera di assunzione e policy semplicemente richiamate per riferimento in un accordo individuale senza essere mai state materialmente consegnate al dirigente: la forza probatoria della clausola invocata dall’azienda cambia sensibilmente a seconda di quale di queste tre situazioni ricorre in concreto, ed è uno degli elementi che va sempre verificato per primo quando si ricostruisce la storia del rapporto contrattuale tra il dirigente e l’azienda.

Rischio di dover restituire tutto, anche gli anni passati?

È la paura più diffusa, e la risposta onesta è: dipende dall’orizzonte temporale fissato dalla policy e dalla natura della somma richiesta, ma un claw-back “a tempo indeterminato” che pretenda di colpire indistintamente qualunque bonus percepito in passato è un segnale di debolezza della pretesa aziendale, non di forza. Le policy conformi alle disposizioni di vigilanza bancaria fissano di regola un periodo circoscritto e coerente con il differimento della componente variabile; un’azienda che pretenda di andare oltre questo perimetro deve giustificarlo con elementi specifici, non con un generico richiamo alla gravità dei fatti.

Anche quando l’importo richiesto è elevato, la restituzione non è mai un automatismo: l’azienda deve provare, fatto per fatto, il nesso tra la condotta contestata e ciascuna delle somme di cui chiede la restituzione, e questo nesso va verificato voce per voce, non accettato in blocco.

Un aspetto che merita attenzione riguarda anche la quantificazione: non è raro che l’azienda calcoli l’importo da restituire sull’intero bonus lordo percepito, senza tenere conto delle ritenute fiscali e previdenziali già trattenute e versate all’erario al momento dell’erogazione. Chiedere la restituzione dell’intero importo lordo, quando il dirigente ha effettivamente incassato solo il netto, pone un problema di corretta quantificazione che va sollevato fin dalla fase delle osservazioni scritte, perché incide direttamente sulla cifra che l’azienda può legittimamente pretendere e sul relativo trattamento fiscale della somma restituita, un profilo che richiede il confronto diretto tra l’impostazione lavoristica e quella tributaria della vicenda.

Questa vicenda può trasformarsi in un licenziamento per giusta causa, e ho responsabilità penali oltre a quella civile?

Può succedere, ma non è affatto la conseguenza automatica di ogni comunicazione di irregolarità sul MIP. Se la contestazione riguarda un errore di calcolo, un dato contabile impreciso o una policy applicata in modo controverso, la vicenda resta quasi sempre sul piano economico e non tocca la prosecuzione del rapporto di lavoro. Il rischio di un licenziamento per giusta causa si concretizza quando la condotta contestata integra un vero e proprio inadempimento grave agli obblighi di lealtà e diligenza — ad esempio l’occultamento consapevole di informazioni rilevanti agli organi di controllo, come si è visto in un caso giudiziario relativo proprio a un responsabile della funzione di audit — e in questi casi la stessa condotta può assumere anche rilevanza penale, tipicamente per fattispecie di falso, appropriazione indebita o infedeltà patrimoniale, con un procedimento penale che può correre parallelamente a quello civile e disciplinare.

Le tre dimensioni — economica, disciplinare e penale — vanno tenute distinte fin dal primo momento, perché una risposta scritta pensata solo per il profilo economico può, se formulata senza attenzione, produrre effetti indesiderati anche sugli altri due piani.

Quanto tempo ho davvero per costruire una difesa efficace?

Meno di quanto sembri, ma più di quanto il tono della comunicazione ricevuta lasci intendere. Il termine formale per presentare osservazioni, quando previsto dalla policy o dal contratto, è spesso breve — nell’ordine di due o tre settimane — ma questo non significa che la difesa vada improvvisata: significa che il recupero della documentazione (policy, lettera di assegnazione, comunicazioni sugli obiettivi, eventuali verbali di audit) deve iniziare lo stesso giorno in cui arriva la comunicazione, non alla vigilia della scadenza.

Il tempo che davvero conta non è quello per rispondere, ma quello per capire, prima di rispondere, su quale terreno l’azienda ha deciso di muoversi: un errore frequente è rispondere punto per punto a una comunicazione senza aver prima ricostruito l’intero perimetro contrattuale e regolamentare applicabile.

Conviene chiudere la vicenda con un accordo, invece di arrivare in causa?

Dipende dalla solidità della posizione di ciascuna parte, ma è una domanda che va posta presto, non alla vigilia di un’udienza. Un accordo transattivo può convenire all’azienda quando la clausola di malus o claw-back invocata presenta profili di genericità o quando la ricostruzione dei fatti non è così solida come sembrava nella comunicazione iniziale: in questi casi l’azienda potrebbe preferire chiudere la vicenda con una restituzione parziale, o con una rinuncia reciproca alle pretese, piuttosto che rischiare un giudizio che porti a un precedente sfavorevole anche per altre situazioni interne. Può convenire al dirigente quando la documentazione a proprio favore non è del tutto risolutiva, o quando la prosecuzione del contenzioso rischia di prolungare per anni un’incertezza che pesa anche sulla reputazione professionale, elemento non trascurabile per chi opera in ruoli apicali.

Un punto tecnico da verificare sempre prima di sottoscrivere qualunque accordo transattivo, specie nel settore bancario, è che l’atto non finisca per aggirare i meccanismi di malus o claw-back imposti dalle disposizioni di vigilanza: una transazione che elimini di fatto questi meccanismi senza rispettarne i presupposti normativi può essere dichiarata parzialmente nulla, come si è già visto in una vicenda giudiziaria relativa proprio a un accordo tra una banca e un proprio dirigente. Questo significa che, in questo settore, la trattativa transattiva non è un terreno libero da vincoli: va costruita tenendo conto delle stesse regole che disciplinano l’applicazione diretta di malus e claw-back, altrimenti il rischio è che l’accordo firmato oggi venga rimesso in discussione domani da una delle due parti.

Anche quando le condizioni per un accordo sembrano favorevoli, firmarlo senza aver prima verificato la reale forza della propria posizione significa rinunciare in anticipo a un margine di trattativa che spesso è più ampio di quanto la controparte lasci intendere.

Mi fa vedere un esempio concreto?

Ecco due simulazioni numeriche costruite a fini dimostrativi, per capire come ragiona in pratica chi valuta una comunicazione di irregolarità sul MIP.

Ipotesi 1 — Malus su MBO industriale. Un dirigente ha un MBO annuale che prevede un bonus massimo di 42.000 €, legato per il 60% a obiettivi di area e per il 40% a un indicatore EBITDA di gruppo. A fine anno l’azienda comunica che, a seguito di una revisione contabile, l’EBITDA effettivo risulta inferiore del 18% rispetto al dato preliminare comunicato, e applica un malus che azzera l’intera componente collegata a quell’indicatore, riducendo il bonus a 25.200 €. Il dirigente verifica la policy: la clausola di malus specifica correttamente le soglie di scostamento che ne giustificano l’applicazione, e la revisione contabile è documentata da una relazione del collegio sindacale. In questo scenario, contestare l’applicazione del malus in sé ha margini ridotti; ha invece senso verificare se il ricalcolo dell’indicatore sia stato fatto correttamente e se la quota collegata agli obiettivi di area, indipendente dall’EBITDA, sia stata correttamente preservata.

Ipotesi 2 — Claw-back su LTI bancario già incassato. Un responsabile di funzione in un istituto di credito ha incassato 94.000 € come prima tranche di un LTI triennale, sulla base del raggiungimento di un obiettivo di raccolta gestita. Diciotto mesi dopo l’erogazione, un audit interno rileva che una parte della raccolta contabilizzata proveniva da operazioni successivamente annullate per vizi formali, e la banca chiede la restituzione integrale della tranche già percepita, sostenendo che il dato di partenza era falsato. Il dirigente verifica che la policy fissa in tre anni dalla liquidazione il termine entro cui la banca può attivare il claw-back, termine ancora aperto, ma che la policy richiede anche la prova di un comportamento doloso o gravemente colposo del beneficiario, non la semplice presenza di un dato successivamente rettificato. Se le operazioni annullate erano state validate da funzioni di controllo terze rispetto al dirigente, senza alcun coinvolgimento diretto nella loro origine, questo è l’elemento su cui si può costruire una difesa solida contro la richiesta di restituzione integrale.

In entrambe le ipotesi il punto di partenza è lo stesso: leggere la policy riga per riga prima di reagire alla comunicazione, perché è lì, non nel tono della lettera ricevuta, che si misura la reale forza della contestazione.

La domanda che nessuno fa ma tutti dovrebbero fare

C’è una domanda che quasi nessun dirigente si pone quando riceve una comunicazione di irregolarità: “chi ha applicato lo stesso criterio ad altri colleghi nella mia stessa posizione, e con quale esito?” La giurisprudenza di merito più recente ha valorizzato proprio questo profilo: un’azienda che invoca una clausola di malus o claw-back ha l’onere, secondo i principi di correttezza e buona fede nell’esecuzione del contratto, di dimostrare di aver attivato i medesimi processi interni e applicato i medesimi criteri a tutto il personale in condizioni comparabili, non solo al singolo dirigente che ha deciso di contestare la decisione.

Questo significa che, in molte vicende, la difesa più efficace non si costruisce solo confutando il singolo addebito tecnico-contabile, ma dimostrando che l’azienda ha applicato la clausola in modo selettivo, magari lasciandola inapplicata per anni verso altri manager in situazioni analoghe e riattivandola improvvisamente in coincidenza con altri motivi di frizione nel rapporto — un cambio ai vertici, un demansionamento, una controversia parallela sul ruolo. Verificare la storia applicativa della policy all’interno dell’azienda, non solo il proprio singolo caso, è spesso l’elemento che sposta l’ago della bilancia in giudizio.

Ma i giudici cosa dicono?

Ecco i riferimenti giurisprudenziali più rilevanti su cui si fonda oggi la materia, con il principio di diritto riformulato e la ragione per cui è rilevante in questo tipo di controversie.

Corte di Cassazione, ordinanza n. 23607 del 28 settembre 2018. Ha chiarito che il dirigente inserito in un sistema di retribuzione variabile a obiettivi non ha diritto automatico al bonus se l’azienda non ha fissato gli obiettivi: deve provare che, se fossero stati fissati, li avrebbe con ogni probabilità raggiunti. È la pronuncia cardine sull’onere della prova a carico di chi rivendica il bonus, richiamata costantemente nelle pronunce successive.

Corte di Cassazione, sentenza n. 16583 del 2022 e ordinanza n. 21769 del 29 luglio 2025. Hanno confermato e consolidato l’orientamento del 2018, escludendo qualunque automatismo risarcitorio collegato alla mancata fissazione degli obiettivi ed esigendo dal dirigente una prova puntuale del danno concretamente subito.

Corte di Cassazione, ordinanza n. 1235 del 20 gennaio 2026. Ha ribadito che la mancata assegnazione degli obiettivi non fa sorgere un diritto automatico al risarcimento nemmeno quando esiste un accordo sindacale che impone all’azienda di fissarli, rafforzando l’idea che l’onere della prova resta comunque sul dirigente.

Corte di Cassazione, ordinanza n. 29816 del 12 novembre 2025. Ha stabilito che la retribuzione variabile, al pari di ogni compenso continuativo, va inclusa nel calcolo dell’indennità sostitutiva del preavviso, calcolata sulla media degli emolumenti degli ultimi tre anni: un principio che pesa anche nelle vicende di claw-back collegate a una cessazione del rapporto.

Corte di Cassazione, ordinanza n. 5746 del 4 marzo 2024. Ha ricordato che la retribuzione di risultato, pur non essendo una componente fissa sottratta alla discrezionalità datoriale sugli obiettivi, resta comunque una componente della retribuzione complessiva qualificabile come diritto soggettivo del lavoratore, e non come mera aspettativa.

Corte di Cassazione, sentenza n. 25604 del 31 agosto 2022. Ha chiarito che i piani di incentivazione parametrati all’incremento di valore dell’azienda (equity value), quando prevedono il pagamento di una somma in busta paga e non l’assegnazione di azioni gratuite, non sono giuridicamente assimilabili a stock option: una distinzione decisiva per qualificare correttamente il regime applicabile ai piani con componente valutativa.

Corte di Cassazione, Sezioni Unite, sentenza n. 1545 del 20 gennaio 2017. Ha fissato il principio secondo cui il rapporto tra amministratore e società ha natura societaria e non configura un contratto di collaborazione autonoma: un principio rilevante quando il MIP contestato riguarda un amministratore e non un dirigente in senso stretto, perché incide sulla disciplina applicabile alla controversia.

Tribunale di Milano, sentenza n. 2301/2021 dell’8 ottobre 2021. Ha affrontato un caso di claw-back bancario, stabilendo che una transazione tra banca e dirigente priva di meccanismi di malus o claw-back conformi all’art. 53, comma 4-bis, del Testo Unico Bancario è parzialmente nulla, e ha qualificato come condotta gravemente colposa, idonea a giustificare il claw-back, l’omissione da parte del responsabile audit di informare la banca su accordi potenzialmente lesivi.

Tribunale di Milano, sentenza n. 1266/2025. Ha dichiarato inefficace, per genericità, una clausola di malus che si limitava a richiamare la “sostenibilità finanziaria” dell’erogazione senza specificare quali fatti economico-finanziari concreti avrebbero impedito il sorgere o determinato l’estinzione del diritto al bonus, valorizzando il principio di buona fede nell’esecuzione del contratto e l’onere per l’azienda di dimostrare l’applicazione uniforme dei criteri a tutto il personale.

Queste pronunce, lette insieme, disegnano una linea di tendenza chiara: la giurisprudenza tutela il dirigente contro clausole generiche e applicazioni selettive, ma pretende da lui una prova rigorosa ogni volta che rivendica un bonus non ancora liquidato. È in questo spazio, tra genericità della clausola contestabile dall’azienda e rigore probatorio richiesto al dirigente, che si gioca la difesa in concreto.

Vale la pena notare che si tratta di un terreno giurisprudenziale ancora in evoluzione, come segnalato dagli stessi commentatori delle pronunce di merito più recenti: il numero di decisioni pubblicate sull’applicazione concreta di clausole di malus e claw-back resta limitato rispetto alla diffusione di questi strumenti nella prassi contrattuale, il che rende ogni nuova pronuncia particolarmente significativa per orientare le difese nei casi successivi. Questo significa anche che chi affronta oggi una contestazione di questo tipo si muove spesso su un terreno dove i precedenti diretti sono pochi, ed è proprio per questo che la costruzione della difesa non può limitarsi a citare i casi già decisi, ma deve saper argomentare per analogia a partire dai principi generali del diritto del lavoro e della disciplina di vigilanza, adattandoli alle circostanze specifiche di ciascuna vicenda.

E voi, concretamente, cosa fate?

Chi riceve una comunicazione di irregolarità sul proprio Management Incentive Plan ha bisogno di un intervento tecnico immediato, non di generiche rassicurazioni. Ecco cosa facciamo concretamente:

1. Analizziamo il testo integrale della policy di remunerazione applicabile al ruolo e all’anno di riferimento, verificando se le clausole di malus o claw-back invocate sono formulate in modo sufficientemente specifico o se presentano i profili di genericità già sanzionati dalla giurisprudenza di merito.
2. Ricostruiamo la sequenza procedurale seguita dall’azienda, verificando il rispetto dei termini e delle garanzie di contraddittorio previste dalla policy, dal contratto individuale o dal CCNL applicabile.
3. Verifichiamo la qualificazione della somma contestata — malus su importo non ancora erogato oppure claw-back su somma già incassata — perché incide direttamente sulla ripartizione dell’onere della prova.
4. Analizziamo la natura degli strumenti coinvolti quando il MIP prevede componenti azionarie, distinguendo tra vera assegnazione di strumenti finanziari e meccanismi di calcolo in denaro parametrati al valore aziendale.
5. Verifichiamo l’applicazione uniforme della clausola all’interno dell’azienda, ricostruendo se il criterio contestato al dirigente è stato applicato in modo coerente anche verso colleghi in condizioni comparabili.
6. Predisponiamo le osservazioni scritte da presentare all’azienda nei termini previsti, calibrando il contenuto sulla natura specifica della contestazione — economico-contabile, disciplinare o entrambe.
7. Coordiniamo il profilo bancario e tributario della vicenda quando il MIP riguarda personale del settore vigilato o prevede strumenti finanziari con riflessi fiscali sulla restituzione, grazie allo staff multidisciplinare coordinato dallo studio.
8. Valutiamo l’eventuale collegamento con una procedura disciplinare o con la qualificazione di bad leaver, per evitare che le due vicende vengano gestite in modo scollegato con effetti pregiudizievoli per il dirigente.
9. Costruiamo l’impostazione difensiva pensando fin dal primo grado alla tenuta della clausola in un eventuale giudizio di legittimità, così da non dover cambiare linea strategica nei gradi successivi.
10. Assistiamo il dirigente nell’eventuale fase giudiziale davanti al Tribunale del lavoro, mantenendo la stessa linea difensiva costruita nella fase stragiudiziale.
11. Valutiamo, quando ricorrono le condizioni, la percorribilità di un accordo transattivo, verificando che non aggiri i vincoli imposti dalle disposizioni di vigilanza quando il MIP riguarda personale del settore bancario.
12. Analizziamo eventuali profili transfrontalieri del piano, quando il MIP è disciplinato da un regolamento redatto secondo un ordinamento straniero ma opera su un rapporto di lavoro soggetto al diritto italiano.

L’Avv. Giuseppe Angelo Monardo è avvocato cassazionista; coordinatore di uno staff multidisciplinare operante a livello nazionale in diritto bancario e tributario; Gestore della crisi da sovraindebitamento (L. 3/2012) iscritto negli elenchi del Ministero della Giustizia; professionista fiduciario di un OCC (Organismo di Composizione della Crisi); Esperto Negoziatore della crisi d’impresa ai sensi del D.L. 118/2021. Nelle vicende sui Management Incentive Plan pesa in modo particolare la sua funzione di coordinatore dello staff multidisciplinare nazionale in diritto bancario e tributario, perché la contestazione di irregolarità su un MIP tocca quasi sempre due piani che vanno letti insieme: la disciplina di vigilanza bancaria sulla remunerazione variabile, quando il dirigente opera nel settore finanziario, e il trattamento fiscale delle somme già incassate e oggetto di eventuale restituzione, un profilo che richiede il lavoro coordinato di avvocati e commercialisti sullo stesso fascicolo.

La continuità della strategia difensiva dal primo confronto con l’azienda fino a un eventuale giudizio di Cassazione, mantenuta dallo stesso difensore, evita che un’impostazione costruita in un grado di giudizio venga vanificata da un cambio di linea nei gradi successivi. Lo staff multidisciplinare composto da avvocati e commercialisti lavora sullo stesso caso fin dalla prima analisi della policy di remunerazione.

Chiusura: i tre messaggi da portare a casa

Da tutte le domande e risposte precedenti emergono tre messaggi chiave. Primo: una comunicazione di irregolarità sul MIP è quasi sempre un avviso, non una decisione definitiva, e va gestita come apertura di un contraddittorio, non come atto a cui adeguarsi passivamente. Secondo: la differenza tra malus e claw-back non è di forma ma di sostanza, perché sposta l’onere della prova tra azienda e dirigente e determina la strategia difensiva corretta. Terzo: la genericità della clausola invocata dall’azienda e l’applicazione non uniforme dei criteri restano, oggi, gli argomenti più solidi a disposizione di chi contesta la pretesa aziendale.

Lo Studio Monardo segue questo tipo di vicende proprio perché richiedono di leggere insieme la disciplina lavoristica del dirigente, la normativa di vigilanza bancaria sulla remunerazione e il trattamento fiscale delle somme in discussione, un incrocio di competenze che il coordinamento di uno staff multidisciplinare in diritto bancario e tributario consente di affrontare senza dover rincorrere professionisti diversi in momenti diversi della vicenda.

Chi riceve oggi una comunicazione di irregolarità sul proprio Management Incentive Plan si trova quasi sempre a dover decidere in poche settimane come muoversi, senza avere alle spalle precedenti diretti a cui fare riferimento nella propria azienda. Proprio per questo, il primo passo utile non è mai la reazione istintiva alla lettera ricevuta, ma la ricostruzione ordinata del quadro contrattuale, regolamentare e procedurale in cui la contestazione si inserisce: è su quel quadro, non sul tono della comunicazione, che si costruisce una difesa che tenga fino in fondo, anche davanti a un eventuale giudizio.

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