Questa guida nasce dalle domande che riceviamo più spesso da amministratori, soci e organi di controllo di società benefit che hanno iniziato a vedere numeri in peggioramento. Non è un trattato: è l’elenco delle domande reali, poste con le parole con cui vengono poste davvero, seguite da risposte complete.
Il quadro normativo è duplice e va tenuto insieme. Da un lato la Legge 28 dicembre 2015, n. 208 (commi da 376 a 384) impone alla società benefit di indicare nell’oggetto sociale finalità di beneficio comune, di amministrare bilanciando interesse dei soci, beneficio comune e interessi degli altri portatori di interesse, di nominare un responsabile dell’impatto e di pubblicare ogni anno una relazione allegata al bilancio. Dall’altro, l’art. 2086, comma 2, del codice civile e il Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza (D.Lgs. 14/2019, come modificato dai correttivi fino al D.Lgs. 136/2024) impongono assetti adeguati a rilevare tempestivamente la crisi e, quando la crisi arriva, spostano progressivamente il baricentro della gestione verso i creditori. Quando le due discipline si incontrano, l’amministratore si trova davanti a un bivio che la legge non risolve per lui: ed è esattamente lì che nascono le azioni di responsabilità.
Lo Studio Monardo lavora quotidianamente su questo crinale per una ragione precisa e verificabile: l’Avv. Giuseppe Angelo Monardo è Esperto Negoziatore della crisi d’impresa ai sensi del D.L. 118/2021, cioè ha la qualifica che il legislatore ha costruito proprio per accompagnare l’impresa nella fase in cui il risanamento è ancora possibile, ed è al tempo stesso avvocato cassazionista, il che consente di impostare la difesa dell’amministratore fin dal primo atto con l’occhio di chi quelle controversie le porta fino all’ultimo grado.
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Ma cos’è esattamente una società benefit, al di là della sigla “SB”?
È una società lucrativa ordinaria che ha assunto statutariamente un vincolo in più. Non è un tipo societario nuovo: è una qualifica che si sovrappone alla srl, alla spa, alla sapa o alla società di persone già esistente.
La differenza sta in tre elementi che il legislatore del 2015 ha reso obbligatori e non ornamentali.
Il primo è l’oggetto sociale. Le finalità di beneficio comune devono essere indicate in modo specifico nello statuto: non basta una dichiarazione di intenti sul sito o nel bilancio di sostenibilità. Beneficio comune, secondo la definizione di legge, significa perseguire uno o più effetti positivi, o ridurre effetti negativi, verso persone, comunità, territori, ambiente, beni e attività culturali, enti, associazioni e altri portatori di interesse — e tra questi ultimi la norma elenca espressamente lavoratori, clienti, fornitori, finanziatori, creditori e pubblica amministrazione.
Il secondo è il dovere gestorio di bilanciamento. L’amministratore di una benefit non deve soltanto massimizzare il risultato per i soci: deve amministrare contemperando interesse dei soci, perseguimento del beneficio comune e interessi degli altri stakeholder, nei termini previsti dallo statuto.
Il terzo è l’apparato di trasparenza: un responsabile al quale affidare funzioni e compiti per il perseguimento del beneficio comune, e una relazione annuale da allegare al bilancio, redatta usando uno standard di valutazione esterno, che indichi gli obiettivi, le azioni, i risultati e — punto che tornerà decisivo nelle risposte successive — le circostanze che hanno impedito o rallentato il raggiungimento degli obiettivi.
Tenga a mente questo terzo elemento: è il luogo in cui la crisi d’impresa, quando arriva, deve essere raccontata. E se non viene raccontata lì, viene raccontata altrove, da qualcun altro, in un’aula.
Se la mia società benefit entra in crisi, le finalità di beneficio comune decadono automaticamente?
No. Non decadono, non si sospendono da sole e non spariscono perché i conti vanno male. Restano un vincolo statutario fino a quando lo statuto non viene modificato con una delibera dell’assemblea straordinaria.
Questo è il primo equivoco da smontare, perché è l’equivoco che produce i danni peggiori. Molti amministratori ragionano così: “siamo in difficoltà, quindi per ora mettiamo da parte l’impatto e pensiamo a salvare l’azienda, poi si vedrà”. È un ragionamento comprensibile sul piano umano e indifendibile sul piano giuridico, perché nel frattempo la società continua a chiamarsi “società benefit”, continua a esibire quella qualifica nei rapporti con banche, clienti e fornitori, e continua a essere obbligata a pubblicare una relazione che dica la verità su cosa è stato fatto.
Quello che cambia — e cambia molto — è il peso relativo degli interessi da bilanciare.
Finché l’impresa è in equilibrio, il bilanciamento è un esercizio di discrezionalità gestoria largamente libero. Quando compare la crisi, l’art. 21 del Codice della crisi stabilisce che l’imprenditore in stato di crisi gestisce l’impresa in modo da evitare pregiudizio alla sostenibilità economico-finanziaria dell’attività; e quando, nel corso della composizione negoziata, risulta che l’imprenditore è insolvente ma esistono concrete prospettive di risanamento, la gestione deve orientarsi al prevalente interesse dei creditori.
C’è un punto che quasi nessuno nota e che invece è il cuore della materia: i creditori e i lavoratori non sono estranei al beneficio comune, sono già dentro la definizione legale di “altri portatori di interesse”. Il che significa che la tutela del ceto creditorio, nella società benefit, non è un corpo estraneo che irrompe dall’esterno schiacciando la finalità sociale: è una delle componenti della finalità sociale che, nella crisi, guadagna priorità. Chi imposta la difesa dell’amministratore partendo da questa constatazione ha in mano un argomento molto più solido di chi tenta di sostenere che il beneficio comune era “sospeso”.
Chi risponde se il beneficio comune non viene più perseguito?
Rispondono gli amministratori, con le regole ordinarie del tipo societario adottato.
La legge del 2015 non ha costruito una responsabilità speciale né una nuova azione: ha stabilito che l’inosservanza degli obblighi di bilanciamento può costituire inadempimento dei doveri imposti agli amministratori dalla legge e dallo statuto, con applicazione delle norme del codice civile proprie di ciascun tipo. Tradotto: art. 2392 e seguenti per la spa, art. 2476 per la srl, art. 2486 quando si è già verificata una causa di scioglimento, art. 2394 e art. 2476, comma 6, per l’azione dei creditori, e l’azione del curatore nella liquidazione giudiziale.
La nomina del responsabile dell’impatto non sposta la responsabilità altrove: non svuota le competenze dell’organo amministrativo, che resta il titolare del dovere di perseguire e documentare il beneficio comune.
Accanto a questo profilo interno ce n’è uno esterno, meno conosciuto e spesso più temuto nelle aziende che lavorano con il pubblico: la società benefit che non persegue effettivamente le finalità dichiarate è soggetta alle disposizioni in materia di pubblicità ingannevole e alle norme del codice del consumo, con la competenza dell’Autorità garante della concorrenza e del mercato. Continuare a comunicare al mercato un impatto che non si sta più producendo è, in potenza, un illecito autonomo che si somma a quello societario. In una fase di crisi, in cui la comunicazione commerciale tende a diventare più aggressiva per difendere i ricavi, è un rischio che va governato, non ignorato.
Entro quando gli amministratori devono accorgersi che la società è in crisi?
Non esiste una data sul calendario. Esiste un obbligo di struttura.
L’art. 2086, comma 2, c.c. impone all’imprenditore che operi in forma societaria o collettiva di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi e della perdita della continuità aziendale, e di attivarsi senza indugio per adottare uno degli strumenti previsti dall’ordinamento. L’art. 3 del Codice della crisi specifica che quegli assetti devono consentire di rilevare squilibri patrimoniali o economico-finanziari, di verificare la sostenibilità dei debiti e le prospettive di continuità almeno per i dodici mesi successivi, e di ricavare le informazioni necessarie per i percorsi di regolazione della crisi.
Il “quando”, quindi, si rovescia in un “come”. Se la società ha assetti adeguati, il momento in cui si doveva sapere coincide con il momento in cui i dati lo dicevano. Se gli assetti non ci sono, il giudice ricostruirà comunque quel momento, ma con un dato di partenza sfavorevole: perché la discrezionalità imprenditoriale protegge il merito delle scelte, non l’omissione dell’obbligo organizzativo.
Per una società benefit l’asticella è più alta, e non per severità astratta. Chi ha scelto di rendicontare il proprio impatto con uno standard esterno e di misurare effetti su lavoratori, fornitori e territorio ha già dichiarato di disporre di un sistema di raccolta dati più ricco della media. Un assetto che misura con precisione le emissioni evitate ma non produce un budget di cassa a dodici mesi è, in sede giudiziale, un’asimmetria difficile da spiegare.
Da dove si comincia, concretamente, quando i numeri iniziano a peggiorare?
Si comincia da tre atti nell’arco di poche settimane, e l’ordine conta.
Primo: fotografare. Situazione patrimoniale aggiornata, posizione debitoria completa (inclusi i debiti verso dipendenti e fornitori strategici), piano di cassa a sei e dodici mesi, verifica delle condizioni degli artt. 2446-2447 o 2482-bis-2482-ter a seconda del tipo societario. È qui che si stabilisce se siamo di fronte a una tensione finanziaria, a una crisi o a una causa di scioglimento già maturata — tre scenari con regimi di responsabilità radicalmente diversi.
Secondo: verbalizzare. Il consiglio di amministrazione deve riunirsi e mettere a verbale cosa ha visto, quali ipotesi ha valutato e perché ha scelto una strada. Il verbale non è burocrazia: è la prova della razionalità del procedimento decisionale, cioè l’unico terreno su cui la discrezionalità gestoria resiste al sindacato successivo del giudice.
Terzo: decidere sullo strumento. Composizione negoziata, piano attestato di risanamento, accordi di ristrutturazione, concordato preventivo in continuità o liquidatorio, liquidazione giudiziale. L’art. 2086 non chiede di indovinare lo strumento giusto: chiede di attivarsi senza indugio.
Nella benefit c’è un quarto atto, che va inserito tra il secondo e il terzo: decidere cosa si fa dei progetti di impatto in corso e scriverlo nel verbale, distinguendo quelli che hanno un ritorno economico o che sono contrattualmente dovuti da quelli che sono erogazioni pure. Rimandare questa decisione è il modo più sicuro per trovarsela contestata dopo, quando il contesto sarà meno favorevole.
Come funziona la composizione negoziata per una società benefit?
Funziona come per ogni altra impresa, ma con due peculiarità che vale la pena sfruttare.
Il meccanismo base: istanza tramite la piattaforma telematica nazionale presso la Camera di commercio, nomina di un esperto indipendente, trattative riservate con i creditori, eventuale richiesta al tribunale di misure protettive che bloccano azioni esecutive e cautelari. L’imprenditore non viene spossessato: conserva la gestione ordinaria e straordinaria, ma sotto i vincoli dell’art. 21 e con l’esperto che può segnalare per iscritto gli atti pregiudizievoli e, nei casi previsti, iscrivere il proprio dissenso nel registro delle imprese.
La prima peculiarità riguarda il presupposto. La composizione negoziata è uno strumento di risanamento, non un paracadute per guadagnare tempo: la giurisprudenza di merito è ormai ferma nel negare la conferma delle misure protettive quando il piano ha natura sostanzialmente liquidatoria o quando mancano concrete prospettive di risanamento. Una benefit che chiede protezione per continuare a esistere “perché fa cose buone”, senza un piano che dimostri la recuperabilità dell’equilibrio economico-finanziario, non ottiene nulla e consuma credibilità.
La seconda peculiarità è un vantaggio reale. La composizione negoziata è una trattativa, e la trattativa si vince con la fiducia e con il coinvolgimento degli stakeholder. Una società benefit ha, per costruzione, rapporti strutturati con lavoratori, fornitori, comunità locali, istituti di credito attenti ai criteri di sostenibilità. Per imprese sopra la soglia dimensionale prevista dall’art. 4 del Codice della crisi, l’informazione e la consultazione delle rappresentanze sindacali nell’ambito della composizione negoziata non è una cortesia ma un obbligo — e una benefit abituata al dialogo con i portatori di interesse arriva a quel tavolo con un vantaggio competitivo che un’impresa tradizionale non ha. Il beneficio comune, in composizione negoziata, non è una zavorra: è capitale relazionale spendibile nel piano.
Durante le trattative posso continuare a finanziare i progetti di impatto?
Dipende, e la distinzione è netta.
Vanno separate tre categorie di uscite che nella contabilità di una benefit spesso convivono nello stesso centro di costo.
La prima: spese che hanno un ritorno economico diretto o che sono funzionali alla continuità. Formazione del personale su cui regge la produzione, efficientamento energetico che abbatte i costi, certificazioni richieste dai clienti, welfare che trattiene le competenze chiave. Queste non sono erogazioni liberali: sono investimenti, e vanno difese come tali, con la documentazione che ne dimostri il ritorno atteso.
La seconda: obbligazioni già assunte verso terzi. Un accordo di sponsorizzazione pluriennale, una convenzione con un ente del terzo settore, un impegno contrattuale verso la comunità. Qui il tema non è se pagare, ma se il pagamento sia coerente con le prospettive di risanamento: ed è esattamente l’ambito in cui l’esperto può segnalare l’atto per iscritto.
La terza: erogazioni pure, senza corrispettivo e senza vincolo. In stato di crisi conclamata, e a maggior ragione in presenza di insolvenza con prospettive di risanamento, queste uscite sono difficilmente difendibili. Non perché il beneficio comune sia illegittimo, ma perché il patrimonio sociale è ormai funzionalmente destinato alla soddisfazione dei creditori, che — torniamo al punto — sono anch’essi portatori di interesse della benefit.
La regola operativa che diamo sempre è semplice: ogni euro che esce per impatto, durante la crisi, deve poter essere spiegato in due righe a un curatore che leggerà quelle righe tre anni dopo con il senno di poi. Se non si riesce a scrivere quelle due righe oggi, l’uscita non va fatta.
E la relazione di impatto? Va pubblicata anche se l’azienda sta andando male?
Sì. Anzi: è proprio quando l’azienda va male che quella relazione diventa lo strumento difensivo più sottovalutato che l’amministratore ha a disposizione.
L’obbligo non si sospende con la crisi: finché la qualifica benefit permane, la relazione annuale va redatta, allegata al bilancio e pubblicata sul sito internet della società. Il contenuto è quello di legge: obiettivi specifici, modalità e azioni attuate, valutazione dell’impatto con uno standard esterno esaustivo e sviluppato da un ente terzo, nuovi obiettivi per l’esercizio successivo.
E, soprattutto, la descrizione delle circostanze che hanno impedito o rallentato il perseguimento del beneficio comune.
Quella clausola — che molti leggono come un adempimento noioso — è il luogo in cui l’amministratore può mettere a verbale, in un documento pubblico e datato, che nell’esercizio X la società ha ridotto i progetti di impatto perché la sostenibilità economico-finanziaria dell’attività lo imponeva, indicando quali presidi ha attivato. È una dichiarazione che, in un futuro giudizio di responsabilità, prova due cose insieme: che gli amministratori si erano accorti della situazione (adempimento dell’art. 2086) e che hanno orientato le risorse verso la continuità e i creditori invece che verso erogazioni (adempimento dell’art. 21 del Codice della crisi).
Il rischio speculare è quello di una relazione “ottimista” redatta mentre l’azienda sta franando. Quel documento, pubblico e firmato, diventerebbe la prova migliore a carico: o gli amministratori non sapevano — e allora gli assetti erano inadeguati — oppure sapevano e hanno rappresentato il falso al mercato, con tutto ciò che ne consegue anche sul piano della pubblicità ingannevole.
Se si arriva al concordato o alla liquidazione giudiziale, cosa succede alla qualifica benefit?
La qualifica non viene cancellata d’ufficio: segue il destino della società.
Nel concordato preventivo in continuità la società resta in vita e resta benefit. Qui il beneficio comune può entrare nel piano come elemento di valore: la conservazione dei livelli occupazionali, il mantenimento di filiere locali, la reputazione presso clientela sensibile ai criteri ESG sono tutti fattori che incidono sulla convenienza del piano e sulla sua attestazione. Nulla vieta di prevedere nel piano un ridimensionamento temporaneo e dichiarato dei progetti di impatto, con un percorso di ripresa condizionato al raggiungimento di determinati risultati.
Nel concordato liquidatorio e nella liquidazione giudiziale il discorso cambia radicalmente. L’attività prosegue solo in funzione della liquidazione, la gestione passa agli organi della procedura, e le finalità di beneficio comune non possono più giustificare atti dispositivi che sottraggano risorse al ceto creditorio. La qualifica sopravvive formalmente fino alla cancellazione della società, ma è svuotata dall’interno.
Il crinale più pericoloso è però un altro, e riguarda la fase che precede ogni procedura: il verificarsi di una causa di scioglimento. Da quel momento, e fino alla consegna ai liquidatori, gli amministratori conservano il potere di gestire la società ai soli fini della conservazione dell’integrità e del valore del patrimonio sociale. Un progetto di impatto finanziato dopo quella data — salvo che sia strumentale alla conservazione del valore, e va dimostrato — è un atto non conservativo. E sugli atti non conservativi compiuti dopo lo scioglimento il regime di responsabilità dell’art. 2486 c.c. è tra i più severi del diritto societario, con criteri legali di liquidazione del danno fondati sulla differenza dei netti patrimoniali.
La sequenza, i termini e chi decide
| Fase | Atto da compiere | Termine | Davanti a chi |
|---|---|---|---|
| Emersione dei segnali | Rilevazione tramite assetti ex art. 2086 c.c. e art. 3 CCII | Continuativo, con orizzonte prospettico di 12 mesi | Organo amministrativo; vigilanza dell’organo di controllo |
| Perdita rilevante del capitale | Convocazione dell’assemblea e provvedimenti ex artt. 2446-2447 o 2482-bis-2482-ter c.c. | Senza indugio dall’accertamento | Assemblea dei soci |
| Causa di scioglimento | Accertamento, iscrizione nel registro delle imprese, gestione conservativa ex art. 2486 c.c. | Senza indugio | Organo amministrativo; registro delle imprese |
| Accesso alla composizione negoziata | Istanza sulla piattaforma telematica nazionale con documentazione e piano | Tempestivo rispetto all’emersione della crisi | Camera di commercio; esperto indipendente |
| Misure protettive | Ricorso al tribunale e pubblicazione dell’istanza nel registro delle imprese | Ricorso da depositare il giorno successivo alla pubblicazione | Tribunale delle imprese competente |
| Conferma delle misure | Udienza e ordinanza di conferma o diniego | Durata iniziale fino a 120 giorni, prorogabile nei limiti di legge | Tribunale |
| Atti potenzialmente pregiudizievoli | Informativa preventiva all’esperto | Prima del compimento dell’atto | Esperto; eventuale iscrizione del dissenso nel registro |
| Relazione di impatto | Redazione, allegazione al bilancio e pubblicazione sul sito | Con il bilancio d’esercizio | Assemblea; pubblicità sul sito societario |
| Esito delle trattative | Contratto, accordo, accordi di ristrutturazione, concordato semplificato o altro strumento | Entro la durata della composizione negoziata e delle proroghe | Controparti; tribunale per gli strumenti che lo richiedono |
La tabella serve a visualizzare una cosa sola: i termini che contano davvero non sono quelli processuali, sono quelli gestori. Quando si arriva in tribunale, la partita sulla responsabilità degli amministratori si è già giocata nei mesi precedenti.
La mia è una srl benefit con due soci: cambia qualcosa rispetto a una spa?
Cambia il contesto, non la sostanza degli obblighi.
Nella srl la responsabilità degli amministratori verso la società è regolata dall’art. 2476 c.c., e verso i creditori sociali dal comma 6 dello stesso articolo, che riproduce la logica dell’art. 2394 dettato per la spa. L’obbligo di istituire assetti adeguati, invece, non ha soglie dimensionali: l’art. 2086, comma 2, c.c. si rivolge all’imprenditore che operi in forma societaria o collettiva, piccolo o grande che sia. La proporzionalità opera sul contenuto degli assetti, non sulla loro esistenza: a una srl con pochi addetti non si chiederà il sistema di controllo interno di una quotata, ma le si chiederà un sistema di monitoraggio della cassa e della sostenibilità del debito proporzionato alla sua attività.
Nelle srl benefit a compagine ristretta si presentano però due criticità ricorrenti.
La prima: la sovrapposizione tra soci e amministratori rende meno formalizzato il processo decisionale. Si decide parlandosi, non verbalizzando. In sede di crisi questo si traduce nell’impossibilità di provare la razionalità del procedimento seguito, che è precisamente ciò che protegge l’amministratore dal sindacato giudiziale sul merito delle scelte.
La seconda: il responsabile dell’impatto è spesso uno dei due soci-amministratori, e il presidio diventa formale. Quando il bilanciamento tra beneficio comune e tutela del patrimonio diventa conflittuale, non c’è nessuno che faccia emergere la tensione per iscritto.
Entrambe si correggono con interventi leggeri — un regolamento del processo decisionale, verbali più analitici, un flusso informativo periodico tra responsabile dell’impatto e organo amministrativo — purché vengano adottati prima della crisi e non dopo.
Il responsabile dell’impatto risponde insieme agli amministratori?
Dipende da cosa gli è stato affidato e da come ha esercitato il proprio ruolo.
Se il responsabile dell’impatto è un amministratore, risponde come amministratore: la sua posizione specifica semplicemente qualifica l’addebito. Se è un dirigente o un dipendente, risponde secondo le regole del rapporto di lavoro e, nei casi più gravi, a titolo di concorso nell’illecito gestorio. In nessun caso la sua nomina esonera il consiglio: la legge gli affida funzioni e compiti per il perseguimento del beneficio comune, non la titolarità dell’obbligo, che resta dell’organo amministrativo.
In crisi, la posizione del responsabile dell’impatto diventa interessante per una ragione difensiva. Se ha segnalato per iscritto che determinati progetti non erano più sostenibili, o che l’allocazione delle risorse andava rivista, quella segnalazione documenta il funzionamento degli assetti. Se invece ha continuato a proporre iniziative mentre la cassa si prosciugava, e il consiglio le ha approvate senza istruttoria, si è costruita a propria insaputa la prova del difetto organizzativo.
Su questo tipo di valutazioni interviene l’Avv. Giuseppe Angelo Monardo, che come Esperto Negoziatore della crisi d’impresa ai sensi del D.L. 118/2021 conosce dall’interno i criteri con cui vengono vagliate la coerenza degli atti gestori e la tenuta delle prospettive di risanamento, e che come avvocato cassazionista imposta fin da subito la documentazione con l’occhio di chi dovrà eventualmente difenderla in giudizio.
Le donazioni e le sponsorizzazioni fatte prima della crisi possono essere revocate?
Sì, e questa è una delle risposte che sorprende di più.
Il Codice della crisi prevede che gli atti a titolo gratuito compiuti dal debitore nel biennio anteriore al deposito della domanda cui segue l’apertura della liquidazione giudiziale siano privi di effetto rispetto ai creditori, salve le eccezioni di legge per gli adempimenti di dovere morale o a fini di pubblica utilità proporzionati al patrimonio del donante. Accanto a questo, resta l’azione revocatoria concorsuale per gli atti a titolo oneroso con sproporzione tra le prestazioni o compiuti in conoscenza dello stato di insolvenza.
Per una società benefit l’impatto pratico è concreto. Erogazioni a enti del terzo settore, contributi a progetti di comunità, donazioni di prodotti o attrezzature: sono tutti atti potenzialmente attratti in quel perimetro, anche quando erano perfettamente coerenti con l’oggetto sociale e con le finalità statutarie di beneficio comune. Il fatto che un’erogazione fosse dovuta in base allo statuto non la rende automaticamente opponibile ai creditori.
Il discrimine, in concreto, si gioca su due elementi: la proporzione rispetto alla capienza patrimoniale al momento dell’atto, e l’esistenza o meno di un corrispettivo anche indiretto. Una sponsorizzazione con ritorno pubblicitario documentato, a condizioni di mercato, sta su un terreno molto più solido di una donazione pura. Ecco perché, quando assistiamo una benefit che entra in tensione finanziaria, la prima cosa che ricostruiamo è la mappa degli atti a titolo gratuito degli ultimi ventiquattro mesi: serve a sapere oggi dove si potrà essere attaccati domani.
Rischio di pagare di tasca mia?
Rispondiamo con onestà, separando ciò che è rassicurante da ciò che non lo è.
La cattiva notizia: sì, il rischio esiste ed è patrimoniale e personale. Le azioni di responsabilità nei confronti degli amministratori colpiscono il patrimonio personale, sono promosse dalla società, dai creditori sociali o dal curatore, e quando sono fondate sulla prosecuzione dell’attività dopo una causa di scioglimento utilizzano criteri legali di quantificazione del danno che possono produrre importi molto elevati, calcolati sul differenziale dei patrimoni netti tra il momento in cui la causa di scioglimento si è verificata e quello della liquidazione o dell’apertura della procedura.
La buona notizia, altrettanto fondata: non esiste alcuna responsabilità automatica. La giurisprudenza di legittimità è costante nel ribadire che la prosecuzione dell’attività non integra di per sé violazione degli obblighi di conservazione, perché una lettura del genere trasformerebbe l’art. 2486 c.c. in una inammissibile ipotesi di responsabilità oggettiva. Chi agisce deve provare la causa di scioglimento, gli atti compiuti dopo e il danno; e anche sul fronte degli assetti inadeguati, serve la dimostrazione del nesso causale tra il difetto organizzativo e il pregiudizio concreto.
Il margine difensivo, quindi, c’è, ed è fatto di documenti: verbali che mostrano l’istruttoria, dati che mostrano quando si è saputo, atti che mostrano la finalità conservativa delle operazioni compiute dopo. Chi quei documenti li ha prodotti in tempo reale si difende. Chi prova a costruirli dopo, non si difende.
Se rinuncio alla qualifica benefit faccio una figuraccia o mi salvo?
Né l’una né l’altra cosa in automatico: dipende da quando e da come.
La rinuncia è giuridicamente possibile. Si tratta di modificare lo statuto espungendo le finalità di beneficio comune e la relativa denominazione, con delibera dell’assemblea straordinaria e iscrizione nel registro delle imprese. Non è un atto sanzionabile: le finalità sono state assunte volontariamente e possono essere volontariamente abbandonate.
Il problema è che la rinuncia, da sola, non cancella il passato. Non elimina la responsabilità per il periodo in cui la qualifica era in essere, non sana le relazioni di impatto non pubblicate, non rende efficaci gli atti a titolo gratuito già compiuti. E, sul piano reputazionale e negoziale, uscire dalla qualifica benefit mentre si chiedono sacrifici ai creditori è un segnale che il mercato legge come resa.
Nella nostra esperienza professionale la strada più efficace è quasi sempre un’altra: mantenere la qualifica, ridimensionare dichiaratamente gli obiettivi di impatto e motivare il ridimensionamento nella relazione annuale, usando proprio la clausola di legge sulle circostanze che hanno impedito o rallentato il perseguimento del beneficio comune. Si resta coerenti, si documenta la consapevolezza della crisi, e si conserva un asset relazionale che in trattativa serve.
La rinuncia diventa la scelta giusta quando il perseguimento del beneficio comune richiede strutturalmente risorse che la società non avrà più, e mantenere la qualifica significherebbe soltanto esporre gli amministratori a un inadempimento continuato e alla contestazione di una comunicazione non veritiera.
Quanto tempo ho davvero prima che la situazione diventi irreversibile?
Meno di quanto suggerisca la percezione interna, e per una ragione tecnica.
Il tempo utile non si misura sul momento in cui si smette di pagare: si misura sul momento in cui la continuità aziendale non è più sostenibile nei dodici mesi successivi. Tra i due momenti passano spesso sei, otto, dodici mesi, durante i quali l’azienda sembra ancora viva perché incassa, e invece sta già erodendo il patrimonio destinato ai creditori.
Due riferimenti concreti per calibrare la risposta.
Il primo: la composizione negoziata è accessibile anche all’impresa già insolvente, purché l’insolvenza sia ragionevolmente reversibile e vi siano concrete prospettive di risanamento, sostenute da un piano e dal parere dell’esperto. Non è quindi vero che si debba arrivare prima dell’insolvenza — ma è vero che più tardi si arriva, più il piano deve essere solido, perché i tribunali negano la conferma delle misure protettive quando il percorso ha natura meramente dilatoria o liquidatoria.
Il secondo: la perdita rilevante del capitale è un segnale giuridico, non contabile. Da quel momento scattano obblighi specifici, e la finestra per gestirli in autonomia si chiude rapidamente.
La risposta onesta, quindi, è questa: il tempo che resta è quello che intercorre tra il momento in cui i dati dicono che la continuità è a rischio e il momento in cui il patrimonio netto si azzera. Se non si sa misurare quel differenziale, non si sa quanto tempo si ha — ed è esattamente ciò che gli assetti adeguati servono a evitare.
Posso finire sotto indagine per aver speso soldi in progetti sociali mentre l’azienda andava male?
È una domanda che ci viene posta a voce bassa, e merita una risposta chiara.
Il rischio penale non nasce dalla natura sociale della spesa, nasce dalla sua ingiustificabilità economica in una fase in cui il patrimonio era già garanzia dei creditori. Nelle ipotesi di bancarotta per distrazione o dissipazione, ciò che viene valutato è se le risorse siano state sottratte alla garanzia patrimoniale senza una giustificazione economica difendibile. Un’erogazione liberale rilevante compiuta quando la società era decotta può essere letta in quella chiave, indipendentemente dalla bontà della causa finanziata.
Va però detto con altrettanta chiarezza che la valutazione non è automatica neppure qui, e che in sede penale il principio di insindacabilità delle scelte imprenditoriali opera con limiti più stretti rispetto al giudizio civile, ma la coerenza documentale della decisione resta l’elemento difensivo centrale.
Il che riporta al punto che attraversa tutta questa guida: ciò che distingue un investimento di impatto difendibile da una dissipazione contestabile non è la finalità, è la documentazione del processo con cui è stata decisa.
Mi fa vedere un esempio concreto?
Volentieri. Due ipotesi dimostrative, costruite con numeri realistici. Non sono casi reali: sono esercizi che servono a far vedere come si muovono le date e gli importi.
Prima ipotesi: la srl benefit che si accorge tardi
Una srl benefit attiva nella produzione alimentare ha capitale sociale di 120.000 €. Al 31 dicembre dell’anno 1 il patrimonio netto è di 287.400 €. Nel corso dell’anno 2 perde due clienti che valevano il 38% del fatturato; al 30 giugno la contabilità interna segnala un patrimonio netto sceso a 94.600 €, quindi già sotto il minimo legale per effetto delle perdite.
Gli amministratori non convocano l’assemblea e proseguono l’attività ordinaria. Tra luglio e dicembre erogano 41.800 € a sostegno di tre progetti di comunità previsti dal piano di impatto e 18.300 € per una campagna di comunicazione sulla sostenibilità. Al 31 dicembre dell’anno 2 il patrimonio netto è negativo per 212.700 €. L’anno successivo viene aperta la liquidazione giudiziale.
Sviluppo: il curatore agisce ex art. 2486 c.c. La causa di scioglimento viene collocata al 30 giugno dell’anno 2, data in cui i dati contabili la rendevano conoscibile. Il criterio legale della differenza dei netti patrimoniali produce un danno pari a 94.600 € − (−212.700 €) = 307.300 €, salva la prova contraria degli amministratori. Le erogazioni per 41.800 € entrano inoltre nel perimetro degli atti a titolo gratuito compiuti nel biennio anteriore.
Esito: gli amministratori possono contestare il quantum dimostrando che parte della riduzione del netto dipende da fattori non riconducibili alla prosecuzione dell’attività, e che singoli atti avevano finalità conservativa. Ma la posizione di partenza è pessima, perché mancano il verbale di accertamento, la convocazione assembleare e qualsiasi istruttoria sulle erogazioni.
Seconda ipotesi: la spa benefit che si muove in tempo
Una spa benefit nel settore tessile, patrimonio netto 1.340.000 € e debiti finanziari per 2.180.000 €, rileva a marzo dell’anno 1, tramite il proprio budget di cassa a dodici mesi, che a settembre il fabbisogno non sarà coperto per circa 460.000 €.
Il consiglio si riunisce il 21 marzo, verbalizza l’analisi, sospende due progetti di impatto non contrattualizzati per 73.500 € complessivi e conferma invece il programma di formazione interna da 29.000 € perché sostiene la produttività della linea principale. Il 4 aprile presenta istanza di composizione negoziata; l’esperto è nominato il 18 aprile; il 22 aprile viene depositato il ricorso per le misure protettive, confermate dal tribunale all’udienza successiva sulla base di un piano che prevede la cessione di un ramo non strategico e la rimodulazione del debito bancario.
Sviluppo: durante le trattative l’azienda informa preventivamente l’esperto di ogni atto di straordinaria amministrazione. La relazione di impatto dell’esercizio in corso dà conto della sospensione dei due progetti e delle ragioni economico-finanziarie che l’hanno imposta.
Esito: il percorso si chiude con un accordo con i creditori finanziari. Sul piano della responsabilità, gli amministratori dispongono della prova documentale di avere rilevato la tensione con dieci mesi di anticipo, di avere istruito le decisioni e di avere destinato le risorse residue alla continuità. La differenza tra la prima e la seconda ipotesi non sta nella fortuna: sta in tre verbali e in un budget di cassa.
La domanda che nessuno fa, ma che tutti dovrebbero fare
Nessuno, nelle nostre consultazioni, pone questa domanda. Eppure è quella decisiva.
“I nostri assetti sanno misurare l’impatto sociale e ambientale con uno standard esterno: sanno misurare con la stessa precisione la sostenibilità del nostro debito a dodici mesi?”
La domanda è decisiva per tre motivi.
Il primo è probatorio. Nei giudizi di responsabilità, il momento in cui gli amministratori “dovevano sapere” viene ricostruito a partire dagli strumenti di cui l’impresa disponeva. Una benefit che dispone di una rendicontazione d’impatto sofisticata ha dichiarato al mondo di saper raccogliere ed elaborare dati complessi. Sostenere poi di non aver potuto rilevare per tempo uno squilibrio finanziario diventa una difesa fragile.
Il secondo è sistematico. La disciplina europea sulla rendicontazione di sostenibilità sta spingendo verso un modello di adeguatezza informativa integrata, in cui i fattori ambientali, sociali e di governance non sono una narrazione parallela al bilancio ma componenti strutturali del rischio d’impresa, che incidono sull’accesso al credito e sulla stabilità dei flussi. In quella cornice, tenere separati il sistema che misura l’impatto e il sistema che misura la continuità non è più sostenibile: sono lo stesso sistema.
Il terzo è pratico, ed è il più importante. Gli strumenti di risanamento funzionano in proporzione all’anticipo con cui vengono attivati. La composizione negoziata rende molto quando l’impresa arriva con un piano credibile e un fabbisogno ancora governabile; rende poco o nulla quando arriva con la cassa a zero e i decreti ingiuntivi già notificati. L’unica variabile che l’amministratore controlla davvero è l’anticipo — e l’anticipo si compra con gli assetti, non con la buona volontà.
Chi è arrivato fin qui dovrebbe fare una cosa sola, questa settimana: prendere l’ultima relazione di impatto e l’ultimo piano di cassa, metterli uno accanto all’altro e verificare quale dei due è più dettagliato. Se è la prima, la società benefit ha un problema di assetti, non di impatto.
Ma i giudici cosa dicono?
Questa è la parte documentale. Di seguito i riferimenti che, alla data di pubblicazione, costituiscono il quadro di riferimento su responsabilità gestoria nella crisi, assetti adeguati e presupposti degli strumenti di risanamento. I principi sono riformulati in sintesi.
1) Cass. civ., Sez. I, ord. 27 agosto 2025, n. 23963. In materia di responsabilità degli amministratori di srl, la Corte ribadisce che non può essere addebitata all’amministratore la mera inopportunità economica di una scelta, perché il merito gestorio resta fuori dal sindacato giudiziale, e si sofferma sulla ripartizione dell’onere probatorio. Rilevanza: è il perimetro entro cui una benefit può difendere le proprie scelte di allocazione delle risorse, purché istruite.
2) Cass. civ., Sez. I, ord. 4 novembre 2024, n. 28320. La prosecuzione dell’attività dopo la perdita del capitale non genera una responsabilità automatica: occorre la prova del danno e del nesso causale, e spetta all’amministratore dimostrare che gli atti compiuti erano diretti alla liquidazione o alla conservazione del valore del patrimonio. Rilevanza: è la pronuncia che smonta l’equazione “prosecuzione uguale condanna”, ma che al tempo stesso chiarisce chi deve provare cosa.
3) Cass. civ., Sez. I, ord. 25 marzo 2024, n. 8069. Chi agisce ex art. 2486 c.c. deve allegare e provare il verificarsi della causa di scioglimento, il compimento di atti successivi e il danno, ma non deve dimostrare che quegli atti fossero estranei a finalità conservative: tale prova grava sugli amministratori. La pronuncia qualifica inoltre la differenza dei netti patrimoniali e il deficit patrimoniale come criteri legali di liquidazione equitativa, applicabili anche ai giudizi pendenti. Rilevanza: è la decisione che più incide sulla strategia difensiva concreta.
4) Cass. civ., Sez. I, ord. 28 febbraio 2024, n. 5252. Conferma il rango prioritario del criterio differenziale dei netti patrimoniali nella quantificazione del danno da gestione non conservativa. Rilevanza: indica dove si giocherà il quantum in caso di contestazione.
5) Cass. civ., Sez. I, ord. 17 aprile 2024, n. 10413. Distingue due responsabilità autonome: quella per il ritardo o l’omissione nell’accertamento della causa di scioglimento e nei conseguenti adempimenti pubblicitari, e quella per i singoli atti gestori compiuti in violazione del vincolo conservativo. Rilevanza: nella benefit, la prima si collega direttamente alla qualità degli assetti, la seconda alle erogazioni di impatto.
6) Cass. civ., Sez. I, sent. 8 marzo 2023, n. 6893. La responsabilità verso i creditori per atti gestori non conservativi trova fondamento nell’art. 2486 c.c., quale sviluppo dell’art. 2394 c.c., e non si risolve nel paradigma aquiliano generale, perché gli amministratori sono organi gravati da un dovere legale di protezione del patrimonio. Rilevanza: chiarisce che i creditori non sono terzi qualunque, ma titolari di una posizione protetta.
7) Cass. civ., 28 settembre 2020, n. 20389. Il sindacato giudiziale non investe il merito delle scelte imprenditoriali, ma può estendersi alla razionalità del procedimento decisionale e all’adeguatezza delle informazioni acquisite prima di decidere. Rilevanza: è il fondamento della regola pratica secondo cui la difesa si costruisce con i verbali.
8) Cass. civ., 24 gennaio 2023, n. 2172. Ribadisce che il controllo del giudice riguarda la correttezza metodologica del processo decisionale e non l’esito economico dell’operazione. Rilevanza: consolida il principio sopra richiamato in un contesto applicativo più recente.
9) Cass. civ., Sez. I, 18 luglio 2025, n. 20150. Interviene sull’art. 2486 c.c. confermando che, verificatasi una causa di scioglimento, i poteri degli amministratori restano circoscritti alla conservazione dell’integrità e del valore del patrimonio sociale. Rilevanza: è il principio che rende indifendibili le erogazioni liberali successive allo scioglimento.
10) Trib. Venezia, sent. 10 maggio 2024, n. 1476. L’inadeguatezza degli assetti non produce di per sé un danno risarcibile autonomo: occorre provare il nesso causale tra il difetto organizzativo e il pregiudizio subito dalla società o dai creditori. Rilevanza: è il principale correttivo alle tesi che leggono l’art. 2086 c.c. come fonte automatica di responsabilità.
11) Trib. Venezia, decreto 21 settembre 2023. L’adeguatezza degli assetti va valutata in concreto, alla luce della natura e delle dimensioni dell’impresa; nel caso esaminato un piano finanziario trimestrale è stato ritenuto sufficiente in relazione alle caratteristiche dell’attività. Rilevanza: smentisce l’idea che esista un modello organizzativo unico e impone un giudizio di proporzionalità.
12) Trib. Cagliari, 19 gennaio 2022. L’obbligo organizzativo è logicamente preliminare rispetto alle singole scelte gestorie, perché una gestione corretta presuppone informazioni affidabili e tempestive. Rilevanza: è la lettura che collega assetti e responsabilità in sede di merito.
13) Trib. Roma, decreto 8 aprile 2020. Fra le prime applicazioni della riforma, afferma che la predisposizione di assetti adeguati non è un adempimento formale ma un elemento essenziale della corretta amministrazione. Rilevanza: segna l’ingresso dell’art. 2086 c.c. nella prassi giudiziaria.
14) Trib. Milano, 3 giugno 2025. Ai fini della conferma delle misure protettive nella composizione negoziata occorre che dal piano emerga che il risanamento è concretamente realizzabile. Rilevanza: fissa lo standard che una benefit deve soddisfare per ottenere protezione.
15) Trib. Verona, 10 marzo 2025. Va respinta la richiesta di conferma delle misure protettive quando il piano presentato ha natura sostanzialmente liquidatoria, perché la composizione negoziata è finalizzata alla prosecuzione dell’attività e non alla mera ristrutturazione del debito esistente. Rilevanza: chiarisce che la finalità sociale dell’impresa non supplisce alla mancanza di prospettive di continuità.
16) Trib. Fermo, ord. 31 luglio 2025. Nega la conferma delle misure protettive a fronte di un piano privo di concrete prospettive di risanamento, qualificando l’accesso come strumento dilatorio a danno dei creditori. Rilevanza: conferma un orientamento ormai diffuso nei tribunali di merito.
17) Trib. Firenze, 13 febbraio 2025, n. 513. Affronta la responsabilità ex art. 2486 c.c. per gestione non conservativa dopo la perdita del capitale sociale. Rilevanza: mostra come il principio di legittimità venga applicato in concreto nei giudizi risarcitori.
18) Trib. Bari, 18 settembre 2025. Gli amministratori rispondono dei danni derivanti dalla prosecuzione dell’attività dopo la perdita del capitale quando non limitano la gestione a finalità conservative; la decisione interviene anche in sede di sequestro conservativo. Rilevanza: segnala che l’aggressione al patrimonio personale può arrivare in via cautelare, prima della sentenza.
Il quadro, letto nel suo insieme, consegna un messaggio coerente: i giudici non puniscono chi ha perseguito finalità sociali, puniscono chi non è stato in grado di dimostrare quando ha saputo, cosa ha valutato e perché ha deciso in quel modo.
E voi, concretamente, cosa fate?
Ecco l’elenco degli interventi che lo Studio Monardo esegue materialmente quando assiste una società benefit in difficoltà o i suoi amministratori.
- Ricostruiamo la data di emersione della crisi incrociando bilanci, situazioni infrannuali, estratti conto e scadenziario fornitori, per fissare con precisione il momento in cui i dati rendevano conoscibile lo squilibrio: è la data su cui si giocherà ogni futura contestazione.
- Verifichiamo l’adeguatezza degli assetti rispetto all’art. 2086, comma 2, c.c. e all’art. 3 CCII, individuando gli strumenti mancanti — budget di cassa, test di sostenibilità del debito, flussi informativi verso il consiglio — e indicando per iscritto gli interventi correttivi.
- Mappiamo gli atti a titolo gratuito compiuti nel biennio anteriore, separando erogazioni pure, sponsorizzazioni con ritorno e obbligazioni contrattuali, e documentiamo per ciascuna categoria la giustificazione economica disponibile.
- Riscriviamo il processo decisionale del consiglio, predisponendo modelli di verbale e di istruttoria che rendano dimostrabile ex post la razionalità del procedimento, che è il terreno su cui la discrezionalità gestoria resiste al sindacato del giudice.
- Redigiamo la sezione della relazione di impatto dedicata alle circostanze che hanno rallentato il beneficio comune, trasformando un adempimento di legge in un documento pubblico e datato che prova la consapevolezza e la diligenza degli amministratori.
- Predisponiamo e depositiamo l’istanza di composizione negoziata, costruiamo la documentazione richiesta e gestiamo il rapporto con l’esperto, incluse le informative preventive sugli atti potenzialmente pregiudizievoli.
- Depositiamo il ricorso per le misure protettive e sosteniamo l’udienza di conferma, strutturando il piano in modo che emergano le concrete prospettive di risanamento che i tribunali richiedono.
- Costruiamo l’alternativa concorsuale — concordato in continuità, accordi di ristrutturazione, concordato semplificato — valutando per ciascuna il trattamento dei creditori e la conservazione del valore aziendale e reputazionale.
- Difendiamo gli amministratori nelle azioni di responsabilità promosse dalla società, dai creditori o dal curatore, contestando sia l’an sia il quantum, con particolare attenzione alla prova contraria rispetto ai criteri legali di liquidazione del danno.
- Gestiamo la delibera di modifica statutaria quando la scelta ponderata è l’uscita dalla qualifica benefit, curando tempi, motivazione e pubblicità in modo che l’operazione non venga letta come occultamento.
L’Avv. Giuseppe Angelo Monardo è avvocato cassazionista; coordinatore di uno staff multidisciplinare operante a livello nazionale in diritto bancario e tributario; Gestore della crisi da sovraindebitamento (L. 3/2012) iscritto negli elenchi del Ministero della Giustizia; professionista fiduciario di un OCC (Organismo di Composizione della Crisi); Esperto Negoziatore della crisi d’impresa ai sensi del D.L. 118/2021.
Su questa materia pesa in modo particolare l’abilitazione di Esperto Negoziatore della crisi d’impresa ai sensi del D.L. 118/2021: è la qualifica costruita dal legislatore per la fase in cui l’impresa è ancora risanabile, e conoscerne dall’interno i criteri di valutazione significa sapere in anticipo come verranno letti il piano, gli atti gestori e la coerenza delle scelte di allocazione delle risorse. A questa si affianca il coordinamento dello staff multidisciplinare nazionale in diritto bancario, che nelle crisi di società benefit conta più del solito, perché la rimodulazione del debito finanziario è quasi sempre il nodo da sciogliere.
Lo Studio garantisce continuità di strategia dall’analisi iniziale fino alla Cassazione: la stessa impostazione difensiva che viene costruita nei primi verbali di consiglio viene portata avanti nel giudizio di merito e, se necessario, davanti alla Suprema Corte, senza passaggi di mano e senza cambi di linea. Lo staff riunisce avvocati e commercialisti che lavorano insieme sullo stesso caso, perché in questa materia la ricostruzione dei netti patrimoniali e la difesa processuale sono lo stesso lavoro visto da due angolazioni.
Tre cose da portare via
Dalle risposte di questa guida emergono tre messaggi, e vale la pena isolarli.
Il primo: le finalità di beneficio comune non decadono con la crisi, ma cambiano peso. Restano un vincolo statutario finché lo statuto non viene modificato, e il bilanciamento si riallinea verso quei portatori di interesse — creditori e lavoratori in testa — che la legge del 2015 aveva già incluso nella definizione di beneficio comune.
Il secondo: la responsabilità degli amministratori non è automatica, ma la prova sì. Chi documenta in tempo reale quando ha saputo, cosa ha valutato e perché ha deciso, dispone di una difesa reale. Chi non lo fa parte con un handicap che nessuna argomentazione successiva recupera.
Il terzo: l’anticipo è l’unica variabile che l’amministratore controlla davvero, e si costruisce con gli assetti.
Lo Studio Monardo lavora su questa materia perché le competenze certificate dell’Avvocato vi si sovrappongono quasi punto per punto: la qualifica di Esperto Negoziatore della crisi d’impresa ex D.L. 118/2021 per la fase del risanamento, quella di Gestore della crisi iscritto negli elenchi del Ministero della Giustizia e di fiduciario OCC per le situazioni di sovraindebitamento che spesso coinvolgono soci e garanti, il coordinamento dello staff multidisciplinare nazionale in diritto bancario per la trattativa con gli istituti di credito, e l’abilitazione alle giurisdizioni superiori per portare la stessa linea difensiva fino all’ultimo grado.
📩 Non aspettare che la perdita del capitale diventi una causa di scioglimento e che un curatore ricostruisca le tue scelte con il senno di poi: contatta ora lo Studio Monardo per una valutazione della tua posizione — trovi tutti i riferimenti per raggiungerci qui sotto, in fondo a questa pagina.
